WGST 400 Assignment 4 Research Paper Example | Topics and Well Written Essays - 5000 words

WGST 400 Assignment 4 - Research Paper Example of both self-emancipation and social emancipation.1 In England, the term was first employed in the1890s during women’s campaign for individual rights and the claim to citizenship, especially the right to vote. The campaign for suffrage challenged the denial of autonomy to women as citizens and feminists of the period stood for women’s right to ‘a democratic political voice and a social right to resources.’2 However, the meanings of feminism in England extended beyond the campaign for suffrage and encompass such aspects as the segregation and stigmatization of women’s gender roles, celebration of women’s uniqueness and differences, socio-economic and cultural issues of women, equal rights for women, education disparities of women, equality of opportunities and equal wages, antimilitarism and pacific movements, women emancipation movements, and so on. It is worthwhile to analyze the historical growth and development of feminist movements in Great Britain. Organized feminist movements in England can broadly be categorised into two phases-the first wave feminism and the second wave feminism. The first wave feminism consists of feminist movements in the nineteenth and early twentieth centuries, covering the campaign for suffrage as well as feminist experiences during and after the First and Second World Wars. The second-wave feminism covers feminist initiatives beginning from the mid-or late 1960s and extends itself to modern radical feminism. The nineteenth-century intellectual and economic developments, specifically liberalism and the industrial revolution, paved the way for the first wave feminism.3 While liberalism triggered the growth of liberal feminism the industrial revolution offered middle class women a unique opportunity to work out of home and earn money. Similarly, the theory of relative status deprivation has been part ly responsible for the rise of feminism as women strongly felt that they are negated of adequate opportunities whereas their

Article - Evaluation methods Assignment Example | Topics and Well Written Essays - 250 words

Article - Evaluation methods - Assignment Example Cardinal Health Inc. would have mismanaged the company by looking at the numbers while entering the deal rather than the fit and culture of the acquisition. With the company attempting to expand its medical products portfolio, the management ought to evaluate the viability of acquiring the heart-product business from Johnson & Johnson rather than the figures in terms of profits. The author illustrates that Cardinal Health Inc. establishes standards of performance by setting fit and culture first to evaluate performance. The figures come later as parameters of actual performance. In the article, Cardinal Health Inc. relies on the standards of performance for the deal (fit and culture) to attain actual performance. Therefore, the evaluation method entails establishing the standards first to understand how actual performance is achievable. For example, by evaluating the fit and culture of the acquisition, the company expects that the heart-product business will be accretive in the fiscal year 2017 by approximately 20 cents or more. According to the model, the evaluation process may commence with comparing standard performance with actual performance. In the article, Cardinal Health Inc. appreciates that by adopting the fit and culture of the acquisition, the company will earn $100 million in synergies. Willhite, James. "The Morning Ledger: Why CFOs Should Look Past Numbers to Evaluate a Deal." The CFO Report RSS. Wall Street Journal, 6 Mar. 2015. Web.

When does sexual identity begin Research Proposal

When does sexual identity begin - Research Proposal Example As puberty ensues, the human body and mind goes through a developmental quagmire that most adults will admit they barely survived. In adulthood, a human has, hopefully, navigated all of these influences to create their sexual identity. Hormonal influence in the womb can influence the sexual identity of a child. Testosterone levels have been proven to influence girls by the level to which the behave more feminine or masculine in their childhood. A study done by Melissa Hines, Charles Brook and Gerard S. Conway at City University in conjunction with Bristol University, discovered that girls exposed to higher levels of androgens, testosterone in the womb While this information was not relevant to boys in this test, this does indicate that the various hormones levels of a mother can have influence on the development of the child. As these type of studies progress, more information will come to light helping to identify the medical influences that help to create the fully developed adult sexual identity. Of course, the danger in this type of research is the possibility of allowing parents to try and use these influences to medically manipulate a fetus to a more â€Å"desirable† outcome. Sexual identity can be defined by two criteria. The first criteria is the simple (or at least usually simple) association made by physical characteristics. Ones sexual identity is first based on the physical gender characteristics that were evident at birth. A child is born with female genitals and is then immediately socialized as a female. The same is true for a male. This socialization is the first battlefield on which a child will stand. Comments will come from toddlers in American society such as ’ I won’t wear that - it’s pink! Pink is for girls!’ or ’I want a doll for Christmas because I want to be a mommy when I grow up.’. In an article

Response paper about an article called ''Cuba Revolutionary Essay

Response paper about an article called ''Cuba Revolutionary Projections - Essay Example its socio-political transformation that had witnessed changing social structure of Cuba along with changing international alliances with withdrawal of American influences, including Hollywood films and emergence of socialistic culture and its coalition with Soviet Union etc. Consequently, films became the major platform to showcase transforming picture Cuba and an important way to influence the taste and preferences of people of Cuba who had become addicted to Hollywood films. ICAIC had contributed to the creative evolution of Cuban cinema despite its limited resources. It had not only helped make permanent record of the Cuban revolution but also encouraged Cuban artists and filmmakers to experiment and exploit media. In 1962, Mobile cinema had reached communities who had previously no access to films and their undiluted enthusiasm was captured in Octavio Cortazar’s short film, Por Primera vez. Eminent filmmakers had made their mark in the decade with highly creative films that had showcased the theme of revolution in bourgeois setting. Thus, films like Death of a Bureaucrat (Garcia Espinoza), Memories of the Underdevelopent, 1968 (Tomas Gutierrez Alea), Lucla (Humberto Solaz), The First machete Charge (Octavio Gomez), NOW, Hanoi Tuesday 13th, Seventy Nine Springs etc. by Santiago Alvarez etc. had brought Cuban films into the center stage of International film arena. (words:

1920s medicine Essay Example for Free

1920s medicine Essay The 1920s had many discoveries and innovations when it comes to medicine and science. Many of the things that we now take for granted were just getting their start during the 20s. Throughout the 1920s, new innovations in the medical and science field led to the discovery of vitamins and knowing more than ever before about the human body. New vital drugs and vaccines were created in this era that are hard to imagine not having today. The invention/discovery of the first anti-bacterial drugs saved more people from bacterial and viral infections than any previous time. Before the 1920s many medical conditions were untreatable or even deadly that we now consider to be easily cared for. Penicillin was one of the big medical discoveries of the 20s, the worlds first antibiotic. Penicillin was discovered by Alexander Flemming when he was examining mold and bacterial growth. This discovery opened up the possibilities for killing bacterial infections and without this many other medical innovations would not have occurred. Insulin was another major medical discovery in the 20s. Without this people with diebetes would not be able to properly treat their condition and thousands would die from a now treatable disorder. Various types of vitamins were also discovered in the 20s that help people today stay healthy. The medical field would not be what it is today if it wasnt for the research put in by people of the 1920s. Millions of lives were saved due to the medical discoveries that were made in the 1920s. Without Penicillin, there may have never been any antibiotics created and a bacterial infection would mean a slow death. Insulin saves those with diebetes lives daily and without it diebetes would be considered a deadly condition. Life just wouldnt be the same today if none of medical innovations of the 20s happened.

Approval Letters Essay Example for Free

Approval Letters Essay SAE-UMP Chapter Shell Eco-marathon Asia 2013 Team. 1) Nik Fadhil B Nik Mohammed 24-Jul-1990 23 Year Old EC09051 (Yr. 4) Bachelor of Electrical Engineering (Power System) Faculty of Electrical and Electronics Engineering 2) Muhammad Hisyamuddin b Jaafar 11-Jan-1990 23 Year Old MH09014 (Yr. 4) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 3) Wan Nurul Syahirah Binti Wan Lanang 15-May-1992 21 Year Old FB11041 (Yr. 2) Bachelor of Mechatronics Engineering Faculty of Manufacturing Engineering 4) Mohd Najmi Bin Harith 19-Aug-1992 21 Year Old MH11099 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 5) Muhammad Taufiq Bin Taha 6-Feb-1992 21 Year Old FA11025 (Yr. 2) Bachelor of Manufacturing Engineering Faculty of Manufacturing Engineering 6) Nur Aisvah Binti lsmail 2-Jan-1992 21 Year Old MH11062 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 7) Muhammad Haziq Bin Mazlan 4-Sep-1992 21 Year Old MH11042 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering ) Muhammad Najmuddin Bin Moskori 13-Nov-1992 21 Year Old MH11020 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 9) Wan Muhamad lzzudin Bin Wan lbrahim 4-Nov-1992 21 Year Old MH11038 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 10) Loo Fu Hong 6-Dec-1991 22 Year Old MC12051 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 11) Mohd Firdaus Bin Mohd Rosli 20-Nov-1989 24 Year Old MH09086 (Yr. 4) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 12) Mohammad Hanif Bin Rameli 11-Sep-1992 21 Year Old MH11032 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 13) Tang Shuen Cherng 15-March-1992 21 Year old FB12056 – (Yr. 2) Bachelor of Mechatronics Engineering Faculty of Manufacturing Engineering 14) Muhammad Khaidir B Azman 24-March-1994 19 Year Old MB12061 – (Yr. 1) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 15) Muhammad Nabil Fikri B Mohamad -Dec-1993 20 Year old MA12070 – (Year 1) Bachelor of Mechatronics Engineering Faculty of Manufacturing Engineering 16) Nor Arina Binti Ali Kangsa 4-Jan-1992 22 Year Old MH11090 – (Year 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 17) Wan Amir Haziq B. Wan Mohd Pandi 15-July-1994 19 Year Old MB12056 Bache lor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 18) Ng Yee Shian 25-April-1992 21 Year Old MC12054 – (Year 1) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 9) Raja Imran Shah B. Raja Badrin Shah 24-Apr-1992 21 Year Old MH11036 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 20) Muhammad Aiman Safwan B. Jubri 11-Jan-1994 19 Year Old MB12068 – (Year 1) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 21) Ng Wei Ming 21-Jan-1992 21 Year Old MC12056 – (Year 1) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 22) Nor Fadilah Binti Ahmad 19-June-1991 22 Year Old MH11097 – (Year 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 23) Lee Shun Jian 25-June-1992 21 Year Old FB12043 – (Year 1) Bachelor of Manufacturing Engineering Faculty of Manufacturing Engineering 24) Chan Chao Shiung 24-August-1989 FB12061 – (Year 1) Bachelor of Manufacturing Engineering Faculty of Manufacturing Engineering 25) Mohd Aiman Bin Mahusin 19-Jan-1990 MH09068 (Yr. 4) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 26) Mohd Amiruddin Bin Alias 14-Jan-1992 MH11076 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 27) Nurul Hasnah binti Awang 24-May-1992 FB11011 (Yr. 2) Bachelor of Mechatronics Engineering Faculty of Manufacturing Engineering 28) Muhamad Syazwan Bin Zolkafli 6-Jul-1991 MH11074 (Yr. 2) Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering 29) Che Wan Abdul Rashid Bin Che Wan Hitam 14-Jan-1992 MH11015 – Yr 2 Bachelor of Mechanical Engineering with Automotive Engineering Faculty of Mechanical Engineering

Planeación estratégica

Planeacià ³n estratà ©gica REPASO DE CONCEPTOS Bà SICOS Planeacià ³n: Proceso de establecer objetivos y escoger el medio mà ¡s apropiado para el logro de los mismos. Planeacià ³n estratà ©gica: Proceso por el cual los miembros guà ­a de una organizacià ³n prevà ©n su futuro y desarrolla los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. La planeacià ³n estratà ©gica debe de responder a 3 preguntas:  ¿Hacia dà ³nde va?  ¿Cuà ¡l es el entorno?  ¿Cà ³mo lograrlo? La estrategia se involucra en 6 factores crà ­ticos Desarrollo consistente, explicito y proactivo Medio para establecer el propà ³sito en la organizacià ³n basado en los objetivos de largo plazo, planes de accià ³n y asignacià ³n de recursos En quà © tipo de negocio se està ¡ La estrategia representa una respuesta al FODA para la ventaja competitiva La estrategia ayuda a diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocio y funcionales. Constituye una forma de definir la contribucià ³n econà ³mica y no econà ³mica que la organizacià ³n harà ¡ a sus grupos de interà ©s, su razà ³n de ser. Administracià ³n estratà ©gica: Es la ejecucià ³n de la planeacià ³n estratà ©gica. Planeacià ³n tà ¡ctica y operativa: Se relacionan a cà ³mo hacer el trabajo, mientras que la planeacià ³n estratà ©gica se dedica a decir quà © se debe hacer. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: Es una disciplina que a travà ©s de un proceso denominado planeacià ³n estratà ©gica compila la estrategia de mercado que define la orientacià ³n de los productos y servicios hacia el mercado.  ¿Por quà © es importante desarrollar un plan estratà ©gico? La necesidad de contar con una visià ³n comà ºn y un sentido de trabajo en equipo El deseo de controlar el destino de la empresa El afà ¡n de obtener mà ¡s recursos para la operacià ³n. La percepcià ³n de que los à ©xitos operativos actuales de la compaà ±Ãƒ ­a no eran garantà ­a para el futuro La necesidad de salir de los problemas La oportunidad de explotar un nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccià ³n. La planeacià ³n puede tener 4 enfoques: Reactiva o planeacià ³n a travà ©s del espejo retrovisor Inactiva o que va con la corriente Preactiva o que se prepara para el futuro Proactiva o que diseà ±a el futuro y hace que à ©ste suceda. ESTRATEGIAS Para el diseà ±o de la estrategia del negocio se debe conocer el perfil estratà ©gico de la empresa, el cual incluye: Su enfoque de innovacià ³n Su orientacià ³n hacia la toma de riesgos Su capacidad de crear el futuro en forma proactiva Su posicià ³n competitiva Elementos del diseà ±o de la estrategia del negocio: Identificar las principales là ­neas de negocios o actividades estratà ©gicas que la empresa desarrollara para cumplir su misià ³n. Establecer los indicadores crà ­ticos de à ©xito que permitirà ¡n a la organizacià ³n al progreso en cada là ­nea de negocio. Identificar las acciones estratà ©gicas mediante las cuales la empresa lograrà ¡ su visià ³n de la condicià ³n futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las là ­neas de negocio, los indicadores crà ­ticos de à ©xito y las acciones estratà ©gicas. Grandes estrategias: Una gran estrategia consiste en un enfoque amplio y general que guà ­a las acciones de una là ­nea de negocio. Las grandes estrategias indican la manera como se pretenden lograr los planes estratà ©gicos de cada là ­nea de negocio. Pierce y Robinson identifican 12 grandes estrategias: Crecimiento concentrado o concentrarse en un solo producto que haya sido el soporte rentable de la organizacià ³n. Desarrollo del mercado, es decir, agregar nuevos consumidores a los mercados relacionados. Desarrollo de productos, es decir, crear productos nuevos y relacionados que se puedan vender en los mercados existentes. Innovacià ³n, o generacià ³n de productos tan novedosos y superiores que los existentes se vuelvan obsoletos. Integracià ³n horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organizacià ³n similar, para reducir la competencia. Integracià ³n vertical: desarrollar una red interna de suministros o desarrollar un sistema de distribucià ³n interna que acerque mà ¡s la compaà ±Ãƒ ­a a sus usuarios finales. Joint-venture o hacer equipo con otra organizacià ³n para desarrollar un nuevo producto o mercado. Diversificacià ³n concà ©ntrica: adquirir o fusionarse con otras empresas que sean compatibles con la tecnologà ­a, mercados o productos de la empresa. Diversificacià ³n: adquirir o fusionarse con una compaà ±Ãƒ ­a que equilibre sus fortalezas y debilidades. Atrincheramiento o reversar las tendencias negativas en las utilidades mediante una variedad de mà ©todos de reduccià ³n de costos. Desistimiento: vender por completo o cerrar definitivamente un segmento de la organizacià ³n. Liquidacià ³n o venta total de la compaà ±Ãƒ ­a de acuerdo con sus activos tangibles y cierre definitivo. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE) Para la realizacià ³n de un plan estratà ©gico es necesario seguir los siguientes pasos: 1. Planeacià ³n para planear: Obtener respuestas antes de la inicializacià ³n de cualquier proceso de planeacià ³n. (Quien, cuando, donde, como.) 2. Monitoreo del entorno: Se debe monitorear 4 entornos principales: Macroentorno Industrial Competitivo Interno de la organizacià ³n 3. Bà ºsqueda de valores: Consiste en un examen de los valores actuales, la filosofà ­a de trabajo, los supuestos en las operaciones, la cultura organizacional, los valores de los grupos de interà ©s en su futuro. Valor segà ºn Rokeach: una conviccià ³n permanente de que una forma especà ­fica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta de conducta o condicià ³n final de existencia. 4. Formulacià ³n de la misià ³n: Desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compaà ±Ãƒ ­a. (Que, para quien, cà ³mo y por quà ©.) 5. Diseà ±o de la estrategia de negocio: Implica el intento inicial de la organizacià ³n para descubrir en detalle los pasos a travà ©s de los cuales se logra la misià ³n de la organizacià ³n. Acciones del proceso de diseà ±o: Identificar: LDN: productos o servicios que ofrecerà ¡ la organizacià ³n en el futuro. Establecer: ICE: indicadores crà ­ticos de à ©xito. Identificar acciones estratà ©gicas mediante las cuales la empresa lograrà ¡ su visià ³n de la condicià ³n futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar a las 3 anteriores. 6. Auditoria del desempeà ±o: Desarrollar una comprensià ³n clara de del desempeà ±o actual. FODA, el propà ³sito es poder proporcionar datos para el anà ¡lisis de brechas. 7. Anà ¡lisis de Brechas: Identificar las brechas entre el desempeà ±o actual y el desempeà ±o que se requiere para la exitosa realizacià ³n del modelo de estrategia del negocio. Evaluacià ³n de la realidad vs auditoria del desempeà ±o. El fin es cerrar las brechas entre lo actual y lo deseado en la estrategia de negocios, para ello està ¡n: Ampliar el tiempo para lograr el objetivo, Reducir el alcance del objetivo, Reasignar los recursos y obtener nuevos recursos. 8. Integracià ³n de los planes de accià ³n: Cada LDN debe desarrollar estrategias o planes maestros de negocios. Diversas unidades deben desarrollar planes operativos con base al plan. Pierce y Robinson hablan de 12 estrategias diferentes que se pueden implementar: Crecimiento Concentrado (en un solo producto) Desarrollo de Mercado Desarrollo del producto (crear nuevos bienes) Innovacià ³n Integracià ³n Horizontal Integracià ³n vertical Joint Venture ( Unirse solo para formar un nuevo producto) Diversificacià ³n concà ©ntrica ( adquirir o fusionarse con compaà ±Ãƒ ­as compatibles) Diversificacià ³n Atrincheramiento ( reduccià ³n de costos ) Desposeimiento Liquidacià ³n 9. Planeacià ³n de Contingencias: La planeacià ³n de contingencias implica: Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia Acordar los pasos respectivos para cada punto de partida 10. Implementacià ³n: Implica la iniciacià ³n concurrente de de varios planes tà ¡cticos y operativos diseà ±ados en el nivel funcional mas el monitoreo y la integracià ³n de los planes a nivel organizacional. DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN: La bà ºsqueda de valores en la planeacià ³n estratà ©gica aplicada involucra un anà ¡lisis profundo de los siguientes 5 elementos: Los valores personales del equipo de planeacià ³n Los valores de la organizacià ³n como un todo La filosofà ­a de la organizacià ³n La cultura de la organizacià ³n Los grupos de interà ©s de la organizacià ³n Como manejar las diferencias de valores personales: No pasar por alto un escozor Trabajar en la diferencia antes que se convierta en un problema. Las personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por sus propias cuentas Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre como acercarse a la otra persona o como definir el asunto de la mejor manera. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores debe estar dispuesto a trabajar con ella sobre ese problema. Si despuà ©s de haber intentado solucionar el problema por su propia cuenta, no hay ningà ºn cambio, debe buscar la ayuda de un consultor. Si un individuo se queja ante usted de los valores de otra persona, motà ­velo a analizar el asunto con dicha persona. ANà LISIS Y MONITOREO DEL ENTORNO: Dos aspectos del proceso y alcance del monitoreo del entorno: a. Tipos de informacià ³n obtenida y la forma como se debe utilizar esta b. Efectividad del sistema de compilacià ³n, almacenamiento, procesamiento, integracià ³n y difusià ³n de la informacià ³n. La informacià ³n debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo. Luego debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Se deben examinar con regularidad 4 entornos: Macroentorno Entorno industrial Entorno competitivo Entorno interno organizacional Aspectos econà ³micos: Tasas de interà ©s, Ciclo del negocio (afecta a la contraccià ³n expansià ³n) 5 pasos para el sistema de bà ºsqueda de informacià ³n estratà ©gica: Identificar las necesidades de informacià ³n de la empresa en especial para la siguiente fase de la planeacià ³n estratà ©gica. Generar una lista de fuentes de informacià ³n que proporcionen datos esenciales. Identificar a quienes participaran en el proceso de monitoreo del entorno (no miembros del equipo de planeacià ³n). Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacià ³n Almacenar y difundir la informacià ³n AUDITORIA DEL DESEMPEÑO: El equipo de planeacià ³n debe evaluar donde se encuentra la organizacià ³n actualmente con respeto a: Perfil estratà ©gico  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚     Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚   LDN  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚     Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚   Estrategias  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚     Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚   Cultura 1. Anà ¡lisis FODA: Fortalezas y debilidades internas: Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y asà ­ mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Oportunidades y amenazas externas: El equipo de planeacià ³n debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econà ³micas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva. La auditoria del desempeà ±o interno debe cumplir con 5 à ¡reas clave: El estado de cada uno de las là ­neas de negocio actuales de la organizacià ³n y sus recursos no aprovechados con relacià ³n a cualquier là ­nea de negocio que se pueda agregar. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores crà ­ticos de à ©xito identificados en el diseà ±o de la estrategia del negocio. El perfil estratà ©gico de la organizacià ³n, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misià ³n, incluidas su estructura y talento administrativo. Un anà ¡lisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. 2. Là ­neas de negocio: El primer paso en la auditoria del desempeà ±o interno consiste en analizar cada là ­nea de negocio existente. Se debe tratar de utilizar los indicadores crà ­ticos de à ©xito establecidos durante el diseà ±o de la estrategia de negocio. Esto permitirà ¡ determinar si hay un sistema de seguimiento adecuado o planear uno en caso de que sea necesario. 3. Sistemas de seguimiento: La auditoria del desempeà ±o interno, que requiere la compilacià ³n y estudio de una variedad de indicadores del desempeà ±o, representa un examen general del desempeà ±o recuente de la organizacià ³n en tà ©rminos de los à ­ndices bà ¡scios de desempeà ±o que se hayan identificado como decisivos en el perfil estratà ©gico. Algunos ejemplos son: Flujo de caja, crecimiento, contratacià ³n, tecnologà ­a, operaciones, TIR. 4. Perfil estratà ©gico Es necesario incluir los siguientes 4 factores en el perfil estratà ©gico de la compaà ±Ãƒ ­a: El nivel de creatividad Utilizacià ³n previa en la construccià ³n del futuro en forma proactiva Su orientacià ³n hacia la toma de riesgos Su posicià ³n competitiva tà ­pica Cuando la compaà ±Ãƒ ­a se fundamenta en estos factores su perfil estratà ©gico proporciona un contexto para comprender como empezara a ejecutar cualquier plan estratà ©gico. 5. Anà ¡lisis de los recursos: Para hacer este anà ¡lisis se debe hacer la siguiente pregunta:  ¿Cuà ¡les son los recursos actuales del sistema? Debe incluir competencias de personas, vacà ­os a llenar y cà ³mo hacerlo, recursos financieros para el crecimiento y como podrà ­an enfrentarse, etc. 6. Cultura Organizacional:  ¿De quà © manera ayuda o interfiere con la consecucià ³n de su misià ³n? Un mà ©todo para organizar las diversas impresiones de la cultura de la empresa consiste en utilizar el modelo de Harrison y Stokes hay 4 diferentes tipos de cultura organizacional: Cultura del poder Cultura del rol Cultura del logro Cultura del apoyo 7. Herramientas analà ­ticas adicionales: Ciclo de vida Los productos o servicios determinados progresan a travà ©s de una serie de etapas identificadas como un ciclo de vida. Las etapas son surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia. Se debe identificar en que etapa del ciclo se encuentra cada LDN y en cual se hallan los productos o servicios clave. Anà ¡lisis de portafolio BCG: Los productos o servicios se catalogan en perro, vaca lechera, signo de interrogacià ³n o nià ±o problema, de acuerdo a las utilidades y volumen de ventas. 9. Oportunidades y amenazas externas: Se deben incluir los siguientes entornos: Entorno industrial: Cliente, disponibilidad MP, mezcla actual de marketing, ciclo de vida de la industria Competitivo: Intensidad de la rivalidad, amenaza de nuevos competidores, poder negociacià ³n de compradores, poder de negociacià ³n de los proveedores, la presià ³n de sustitutos. General: Econà ³mico, social, polà ­tico Especà ­fico: Aspectos no competitivos del entorno industrial, clientes, disponibilidad de materia prima, mezcla de marketing, ciclo de vida de la industria. ANà LISIS FODA: Despuà ©s de desarrollar el plan estratà ©gico, el equipo de planeacià ³n debe avaluar en donde se encuentra la organizacià ³n actualmente con respecto a cada uno de los aspectos. Es decir, se debe hacer una auditoria del desempeà ±o. Esto constituye un esfuerzo para identificar que es y donde se encuentra la organizacià ³n en la actualidad. Implica un estudio profundo y simultà ¡neo, tanto de sus debilidades y fortalezas internas, como de aquellos factores externos, es decir, oportunidades y amenazas que afronta la empresa. Una forma de hacer esta evaluacià ³n es utilizando la herramienta FODA: Fortalezas y debilidades internas: Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y asà ­ mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Oportunidades y amenazas externas: El equipo de planeacià ³n debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econà ³micas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva. La auditoria del desempeà ±o interno debe cumplir con 5 à ¡reas clave: El estado de cada uno de las là ­neas de negocio actuales de la organizacià ³n y sus recursos no aprovechados con relacià ³n a cualquier là ­nea de negocio que se pueda agregar. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores crà ­ticos de à ©xito identificados en el diseà ±o de la estrategia del negocio. El perfil estratà ©gico de la organizacià ³n, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misià ³n, incluidas su estructura y talento administrativo. Un anà ¡lisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN: Este paso le sigue a la definicià ³n de los valores de la empresa, ya que tanto la misià ³n como la visià ³n deben ser congruentes con los valores establecidos. Una declaracià ³n de la misià ³n dirige la razà ³n de ser fundamental de la empresa y especifica el rol principal que esta va a desempeà ±ar en su entorno. Al formular la declaracià ³n de la misià ³n, una organizacià ³n debe responder 4 preguntas fundamentales:  ¿Quà © funciones desempeà ±a la compaà ±Ãƒ ­a?  ¿Para quià ©n desempeà ±a esta funcià ³n la compaà ±Ãƒ ­a?  ¿Cà ³mo va la compaà ±Ãƒ ­a en el cumplimiento de su funcià ³n?  ¿Por quà © existe la compaà ±Ãƒ ­a? Fuerzas conductoras Otro factor importante que se debe considerar es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. Hay 8 categorà ­as bà ¡sicas: Productos ofrecidos Mercado atendido Tecnologà ­a Capacidad de produccià ³n a bajo costo Capacidad de operaciones Mà ©todo de distribucià ³n / venta Recursos naturales Utilidad / retorno